Budaya Bukan Pelakunya (Ketika organisasi berada dalam krisis, biasanya karena bisnisnya rusak)

Ringkasan: Ketika organisasi mendapat masalah besar, memperbaiki budaya biasanya menjadi resepnya. Itulah yang kebanyakan orang katakan perlu dilakukan GM setelah krisis penarikan tahun 2014. Reformasi budaya juga telah diusulkan sebagai solusi untuk birokrasi yang korosif di Administrasi Veteran, perilaku tidak etis di bank, dan penggunaan kekuatan yang berlebihan oleh polisi. Tetapi wawancara dengan pembuat perubahan yang sukses, yang dilakukan oleh Jay W. Lorsch dan Emily McTague dari Harvard Business School, menunjukkan bahwa budaya bukanlah sesuatu yang Anda “perbaiki.” Sebaliknya, perubahan budaya adalah apa yang Anda dapatkan ketika Anda menerapkan proses atau struktur baru untuk mengatasi tantangan bisnis yang sulit

Organisasi adalah sistem yang kompleks dengan banyak efek riak—dan pengerjaan ulang praktik fundamental pasti akan mengarah pada nilai dan perilaku baru. Dalam artikel ini, penulis menjelaskan bagaimana hal ini terjadi selama empat transformasi besar: pembuatan ulang Ecolab menjadi perusahaan yang terdiversifikasi tiga kali ukuran aslinya; merger pascakepailitan Delta dan Northwest; perputaran Ford; dan pergeseran Novartis ke portofolio perawatan kesehatan yang terdiversifikasi. Setiap CEO perusahaan mengambil pendekatan yang berbeda untuk tujuan yang berbeda. Doug Baker dari Ecolab mendorong keputusan ke garis depan untuk memperkuat hubungan pelanggan. Richard Anderson dari Delta mengajak pekerja maskapai penerbangan dengan berfokus pada pemenuhan kebutuhan mereka. Alan Mulally dari Ford mendobrak penghalang antar unit untuk meningkatkan kolaborasi dan efisiensi. Daniel Vasella dari Novartis terdesentralisasi untuk melepaskan energi kreatif. Tetapi dalam setiap kasus, ketika para eksekutif menggunakan alat seperti hak keputusan, pengukuran kinerja, dan sistem penghargaan untuk mengatasi tantangan bisnis khusus mereka, budaya organisasi berkembang sebagai hasilnya, memperkuat arah baru.

Ketika organisasi mendapat masalah besar, memperbaiki budaya biasanya menjadi resepnya. Itulah yang kebanyakan orang katakan perlu dilakukan oleh General Motors setelah krisis penarikan kembali pada tahun 2014—dan sejak saat itu, CEO Mary Barra telah berfokus untuk menciptakan “lingkungan yang tepat” untuk mempromosikan akuntabilitas dan mencegah bencana di masa depan. Para pakar secara luas menyerukan pemulihan yang sama ketika terungkap bahwa Departemen Urusan Veteran AS, yang dianggap sebagai birokrasi yang korosif oleh penyelidik federal, membuat para veteran menunggu berbulan-bulan untuk perawatan kesehatan kritis. Reformasi budaya juga telah diusulkan sebagai solusi untuk penggunaan kekuatan yang berlebihan oleh departemen kepolisian, perilaku tidak etis di bank, dan hampir semua masalah organisasi besar lainnya yang dapat Anda pikirkan. Semua mata tertuju pada budaya sebagai penyebab dan obatnya.

Tetapi para pemimpin perusahaan yang telah kami wawancarai—CEO saat ini dan mantan CEO yang telah berhasil memimpin transformasi besar—mengatakan bahwa budaya bukanlah sesuatu yang Anda “perbaiki.” Sebaliknya, dalam pengalaman mereka, perubahan budaya adalah apa yang Anda dapatkan setelah Anda menerapkan proses atau struktur baru untuk mengatasi tantangan bisnis yang sulit seperti mengerjakan ulang strategi atau model bisnis yang sudah ketinggalan zaman. Budaya berkembang saat Anda melakukan pekerjaan penting itu.

Meskipun ini bertentangan dengan kebijaksanaan yang ada tentang bagaimana membalikkan keadaan di GM, VA, dan di tempat lain, masuk akal secara intuitif untuk melihat budaya sebagai hasil—bukan penyebab atau perbaikan. Organisasi adalah sistem yang kompleks dengan banyak efek riak. Pengerjaan ulang praktik fundamental pasti akan mengarah pada beberapa nilai dan perilaku baru. Karyawan mungkin mulai melihat kontribusi mereka kepada masyarakat dengan cara yang benar-benar baru. Inilah yang terjadi di Ecolab ketika CEO Doug Baker mendorong keputusan ke garis depan untuk memperkuat hubungan pelanggan. Atau orang-orang mungkin menjadi kurang bermusuhan terhadap eksekutif senior—seperti yang dilakukan karyawan Northwest setelah CEO Delta Richard Anderson mengakuisisi maskapai dan mempekerjakan pekerja dengan memenuhi kebutuhan sehari-hari mereka.

Para pemimpin yang kami ajak bicara mengambil pendekatan yang berbeda untuk tujuan yang berbeda. Misalnya, Alan Mulally bekerja untuk mendobrak penghalang antar unit di Ford, sedangkan Dan Vasella melakukan cukup banyak desentralisasi untuk melepaskan energi kreatif di Novartis. Namun dalam setiap kasus, ketika para pemimpin menggunakan alat seperti hak keputusan, pengukuran kinerja, dan sistem penghargaan untuk mengatasi tantangan bisnis khusus mereka, budaya organisasi berkembang dengan cara yang menarik sebagai hasilnya, memperkuat arah baru.

Meninjau kembali kisah mereka memberikan pemahaman yang lebih kaya tentang transformasi perusahaan dan peran budaya di dalamnya, jadi kami membagikan sorotan dari percakapan kami di sini. Sebagian besar cerita ini melibatkan beberapa aspek integrasi merger, salah satu transisi tersulit bagi perusahaan untuk dikelola. Dan mereka semua menunjukkan, dalam berbagai latar, bahwa budaya bukanlah tujuan akhir. Ini berubah seiring dengan lingkungan dan tujuan kompetitif perusahaan. Ini benar-benar lebih merupakan tempat pendaratan sementara — di mana organisasi seharusnya berada pada saat itu, jika tuas manajemen yang tepat telah ditarik.

Doug Baker

Doug Baker mengambil alih sebagai CEO Ecolab, sebuah perusahaan produk pembersih industri, pada tahun 2004. Pada saat itu pendapatan perusahaan adalah $4 miliar, dan dia menetapkan untuk melipatgandakan angka itu, tujuan yang sangat berani. Pada tahun 2014 ia telah menyelesaikan sekitar 50 akuisisi, terutama membeli Nalco, sebuah perusahaan pengolahan air yang berbasis di Naperville, Illinois. Penjualan telah tumbuh menjadi $ 14 miliar, dan tenaga kerja meningkat lebih dari dua kali lipat.

Akuisisi tersebut memungkinkan Ecolab untuk menawarkan rangkaian produk dan layanan yang lebih beragam—pada dasarnya one-stop shopping—untuk kebutuhan kebersihan pelanggannya. Tapi saat menyerap setiap entitas baru, kompleksitas tumbuh. Lapisan organisasi berlipat ganda, dan manajer menjadi terkurung ke dalam kantor dan unit yang berbeda. Pembuat keputusan kunci menghabiskan lebih sedikit waktu untuk berinteraksi dengan pelanggan dan satu sama lain. Birokrasi yang berkembang memakan budaya Ecolab yang berpusat pada pelanggan, dan itu merugikan bisnis.

Baker ingin mengembalikan fokus pelanggan sebagai kekuatan inti di Ecolab. Model perusahaan adalah untuk memberikan evaluasi dan pelatihan di tempat bagi pelanggan dan membangun mereka portofolio produk dan layanan yang disesuaikan berdasarkan kunjungan tersebut. Banyak kliennya telah bekerja dengan perusahaan selama bertahun-tahun, dan menjaga hubungan yang kuat itu penting.

Jawabannya, menurut Baker, adalah untuk mendorong lebih banyak pengambilan keputusan di garis depan, dengan melatih secara hati-hati karyawan yang paling dekat dengan pelanggan. Semakin banyak mereka belajar tentang semua produk dan layanan yang disediakan perusahaan, semakin siap mereka untuk mencari tahu sendiri solusi mana yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan.

Mungkin tampak berisiko untuk menekan keputusan, tetapi Baker menemukan bahwa panggilan yang buruk ditangkap dan diperbaiki lebih cepat dengan cara itu. Akhirnya, para manajer mulai melepaskan dan memercayai karyawan mereka—yang merupakan perubahan budaya yang sangat besar. Butuh waktu untuk melatih karyawan, dan itu membutuhkan penyesuaian dan evaluasi ulang yang konstan karena preferensi pelanggan dan dinamika bisnis berubah. Namun pada akhirnya mengembangkan tanggung jawab garis depan memungkinkan Ecolab untuk tetap terhubung dengan pelanggannya.

Baker juga menekankan pentingnya meritokrasi dalam memotivasi karyawan untuk menjalankan tujuan bisnis. “Orang-orang melihat siapa yang dipromosikan,” katanya. Kemajuan dan penghargaan lainnya digunakan untuk menandakan jenis perilaku yang dihargai di perusahaan. Baker menemukan bahwa pengakuan publik lebih penting daripada insentif finansial dari waktu ke waktu. “Untuk apa Anda memanggil orang, apa yang Anda rayakan, bagaimana orang dikenali oleh rekan-rekan mereka? Cek bonus bukannya tidak penting, tapi diam dan tidak umum,” ujarnya. Pujian ditujukan kepada manajer yang mendelegasikan keputusan kepada karyawan yang menghadapi pelanggan dan mendorong mereka untuk memimpin saat mereka menunjukkan inisiatif.

Ini sangat penting di organisasi kecil yang diakuisisi Ecolab. Mereka termasuk sejumlah perusahaan swasta yang memiliki gaya manajemen "ayah yang paling tahu": Para pendiri mengeluarkan perintah, dan orang-orang mengikutinya. Meskipun hal itu dapat berhasil dalam organisasi kecil, hal itu menghambat pertumbuhan dan mempersulit kolaborasi lintas divisi di Ecolab.

Sebagai karyawan garis depan dihargai untuk memiliki hubungan pelanggan dan koordinasi satu sama lain, budaya otonomi muncul. (Ini juga membebaskan waktu manajemen senior, memungkinkan para eksekutif untuk fokus pada isu-isu yang lebih luas.) Begitu orang-orang di seluruh jajaran merasa dipercaya, mereka pada gilirannya lebih memercayai perusahaan dan mulai melihat pekerjaan dan misi mereka—untuk membuat dunia lebih bersih, lebih aman , dan lebih sehat—sebagai kontribusi nyata bagi masyarakat. Dan dalam peran mereka yang ditingkatkan, mereka dapat melihat secara langsung bagaimana mereka membuat kehidupan pelanggan menjadi lebih baik. Pergeseran ini membutuhkan waktu, karena prosesnya harus terjadi berulang kali dengan setiap akuisisi.

“Ketika kita membeli bisnis, mereka tidak akan langsung menyukai perusahaan baru,” kata Baker. "Cinta butuh waktu."

Richard Anderson

Segera setelah ia menjadi CEO Delta, Richard Anderson mengawasi akuisisi Northwest pada 2008, yang menciptakan maskapai terbesar di dunia, dengan sekitar 70.000 karyawan. Pada saat itu, kedua maskapai sedang bangkit dari perlindungan kebangkrutan dan memasuki penurunan besar dalam perjalanan udara.

Tidak seperti Baker, yang tidak terburu-buru melakukan integrasi pascamerger, Anderson merasa bahwa akuisisi ini menuntut kecepatan dan kekuatan. Dia tidak punya waktu atau keinginan untuk merayu. "Tidak ada yang namanya penggabungan yang setara," katanya. “Kami menyebut semua tembakan di sini. Itu akan berbasis di Atlanta; itu akan disebut Delta; tidak akan ada merek bersama. Itu sangat diktator.”

To quickly integrate systems, processes, and people in a hugely complex industry, Anderson had to empower those around him to lead. He firmly believes in having a nonexecutive chairman, who oversees board agendas and processes, and a separate president, who independently manages deals. “The president and I carry the same cachet,” Anderson says, “so we can get twice as much done. He can go run the Virgin Atlantic transaction while I’m in China trying to work a deal with our two Chinese partners.” Anderson has also delegated a lot of responsibility to his chief operating officer and chief marketing officer.

Because Anderson had previously served as Northwest’s CEO for three and a half years, he had an insider’s view of the company—and he knew about a major obstacle he would encounter there. Northwest was highly unionized, which in his view set up an adversarial dynamic between employees and management. It also made communication between the two groups difficult. Management relied on unions to learn about employee needs as opposed to interacting with workers directly. With both management and employees going through a third party, it took longer to address issues.

That’s why a critical part of this quick integration—once Anderson had clearly laid out that Delta was running the show—was to build strong relationships with employees. So he looked for ways to satisfy them and motivate them to serve the company and its customers. He decided to focus on meeting their needs both on the job and personally. Delta offered employees first-rate training, flexible scheduling, well-maintained airplanes with world-class equipment, and good crew hotels. Those things were relatively inexpensive, especially compared with fuel—and they paid off handsomely in loyalty and trust.

Compensating people well made a difference, too—it motivated them to perform. “You want them to be very productive and work very hard and do everything right,” Anderson says, “but in return you want to provide a really good benefit system and a very good pay system.” Each year Delta earmarked 10% of its earnings before taxes and management compensation for employee bonuses. One year after the merger, the airline put 15% of the company’s equity into a stock-ownership plan for pilots, flight crews, and ground and support staff. The higher compensation demonstrated that management cared about its people, further feeding the culture of trust.

Dia juga menyadari bahwa setiap karyawan memiliki kebutuhan khusus. Ambil pekerja servis peralatan pada shift kedua. "Suhu 10 di bawah nol di luar di Minneapolis pagi ini, dengan badai salju, dan mereka harus menyelesaikan pekerjaan mereka," kata Anderson. "Mereka harus bangun di ember penghilang es dan membuat pesawat itu dibersihkan dan turun dari gerbang."

Taruhan yang Anderson tempatkan untuk memenuhi kebutuhan karyawan tampaknya telah membalikkan dinamika "kita versus manajemen" yang mengganggu. Dua tahun setelah ia mengambil alih sebagai CEO, pekerja memilih untuk menyingkirkan serikat pekerja (kecuali pilot, yang mendapatkan pengaruh industri dari serikat pekerja karena menempatkan mereka setara dengan rekan-rekan mereka di maskapai lain). Saat ini Delta adalah satu-satunya maskapai penerbangan besar di luar Timur Tengah yang sebagian besar tetap tidak berserikat.

Semakin bahagia pekerja, semakin lama mereka ingin tinggal. Jadi budaya "hidup" perusahaan telah tumbuh lebih kuat, yang menurut Anderson sebagai hal yang baik. “Kami memiliki banyak karyawan berusia 40 atau 45 tahun di perusahaan ini, dan mereka mungkin generasi kedua atau ketiga,” katanya. “Tapi kami tidak memiliki aturan nepotisme, karena saya ingin generasi dari keluarga yang sama bekerja di sini.” Filosofinya adalah memiliki kerabat karyawan yang bergabung dengan Delta cenderung meningkatkan loyalitas di sekitar. Karyawan tersebut datang dengan pemahaman tertentu dan pandangan positif tentang bagaimana perusahaan beroperasi.

Alan Mulally

Ketika Alan Mulally mengambil alih kemudi di Ford, pada tahun 2006, perusahaan tersebut berada di ambang kebangkrutan dan telah kehilangan hampir 25% pangsa pasarnya sejak tahun 1990. Namun, setelah mengelola Boeing melalui penurunan yang berat, dia tahu bagaimana membuat keputusan yang sulit. dan bertindak tegas selama krisis. Pada pertemuan keuangan pertamanya di Ford, dia menyadari bahwa perusahaan hanya beberapa bulan lagi kehabisan uang tunai. Mulally membalikkan arah perusahaan: Pada saat dia pergi, pada tahun 2014, Ford telah melaporkan keuntungan selama lima tahun, dan harga saham melonjak secara signifikan.

Tantangan yang dihadapinya bukan hanya finansial. Untuk meluruskan perusahaan, dia harus membuat tim manajemen bekerja lebih kolaboratif. Itu terkenal karena kejam dan agresif. Eksekutif dari unit yang berbeda menyembunyikan informasi satu sama lain alih-alih membagikannya. Mulally mengatakan bahwa Ford seperti "sekelompok perusahaan yang terpisah" ketika dia mengambil alih. Setiap unit membuat mobil yang berbeda, menargetkan pasar yang berbeda, dan beroperasi secara independen—semuanya memperkuat mentalitas "rumput" defensif dan menghasilkan pemborosan yang sangat besar.

Berdasarkan pengalamannya di Boeing, Mulally mengadakan pertemuan rutin di mana beberapa tingkat eksekutif berkumpul untuk berbagi pembaruan tentang unit mereka. Mereka menggunakan sistem kode warna (hijau untuk kebaikan, kuning untuk kehati-hatian, dan merah untuk masalah) untuk menilai keseluruhan kinerja Ford pada berbagai inisiatif dengan cepat dan holistik.

Di puncak masalah perusahaan, kelompok itu bertemu setiap hari. Mulally berharap pertemuan-pertemuan itu akan membantu mengidentifikasi masalah-masalah sebelum menjadi rumit dan mendorong para eksekutif untuk berbagi ide dan mendukung satu sama lain. Dia juga ingin mendorong akuntabilitas pribadi; manajer harus menjelaskan masalah yang mereka miliki dan kemajuan yang mereka buat.

Mulally juga meluncurkan “One Ford,” sebuah strategi untuk mengintegrasikan unit Ford di seluruh dunia sehingga perusahaan dapat menghilangkan pemborosan dan merampingkan proses. Dia menciptakan kepala global untuk manufaktur, pemasaran, dan pengembangan produk untuk memimpin kolaborasi internasional dan menyederhanakan operasi.

Dengan semua eksekutif bekerja secara terbuka, sebagai sebuah tim, Mulally dapat lebih mudah mengidentifikasi merek berkinerja rendah. Dia menjual beberapa merek kendaraan mewah Ford untuk fokus pada produksi kendaraan hemat energi yang lebih kecil, termasuk Fiesta dan Focus, yang memiliki potensi untuk berkembang. Ford kembali ke misi awalnya memproduksi mobil berkualitas untuk massa.

Pada awalnya, para eksekutif takut untuk berbicara tentang masalah—mereka khawatir rekan-rekan mereka akan menerkam tanda-tanda kerentanan. Dalam beberapa pertemuan pertama, semua grafik berwarna hijau, tetapi Mulally mendorong kembali: “Kami kehilangan miliaran tahun lalu, dan Anda memberi tahu saya bahwa tidak ada masalah?” Akhirnya, beberapa eksekutif pemberani mulai angkat bicara, dan dia memuji transparansi mereka. (Salah satunya adalah Mark Fields, yang akan menggantikan Mulally sebagai CEO.) Belakangan orang-orang menyadari bahwa kejujuran memungkinkan mereka untuk bekerja sama dan menemukan solusi lebih cepat, dan bagan mereka mencerminkan apa yang sebenarnya terjadi di unit mereka.

Dan Vasella

Setelah Dan Vasella mengatur merger antara Sandoz dan Ciba-Geigy, pada tahun 1996, ia diangkat sebagai kepala eksekutif perusahaan gabungan, Novartis. Itu akhirnya menjadi produsen obat-obatan terbesar di dunia.

Untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang lebih luas—dan melindungi perusahaan dengan lebih baik—Vasella memimpin peralihan dari bisnis berbasis obat resep ke portofolio produk perawatan kesehatan yang terdiversifikasi. Transformasi besar ini membutuhkan organisasi yang jauh lebih kompleks.

Bagi Vasella, memimpin perubahan dimulai dengan tujuan yang jelas di atas. Dia melakukan serangkaian diskusi awal dengan sekelompok kecil manajer senior untuk menetapkan visi dan tujuan perusahaan. Tujuan utamanya—“menemukan, mengembangkan, dan memberikan obat yang lebih baik kepada pasien lagi dan lagi”—berbicara langsung tentang tantangan memperluas penawaran perusahaan. Untuk mencapainya, Vasella meningkatkan pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan selama masa jabatannya.

Dalam rapat-rapat tersebut, ia juga secara gamblang menjabarkan harapannya terhadap karyawan. Mereka harus fleksibel, untuk satu hal. Sebagai perusahaan yang sedang berkembang mengembangkan obat-obatan baru, Novartis akan menghadapi tantangan yang tidak dapat diantisipasi oleh siapa pun, dan tim harus menghadapi masalah apa pun yang muncul. Dan karyawan harus bertanggung jawab dan bertindak untuk kepentingan pelanggan.

Untuk itu, Vasella menyiapkan metrik yang jelas untuk mengukur kinerja dan memastikan kualitas di seluruh unit dan grup produk perusahaan yang semakin beragam. Seiring pertumbuhan Novartis, dia tahu, lebih banyak orang perlu mengambil alih, dan sistem manajemen kinerja yang baik akan membantu karyawan tetap fokus pada hal-hal yang benar. “Anda juga harus menjelaskan apa yang tidak akan Anda toleransi,” katanya. “Saya tidak akan mentolerir suap. Saya tidak akan mentolerir cerita buruk secara internal.”

Vasella percaya bahwa kolaborasi dan keselarasan lintas divisi tidak boleh dipaksakan di perusahaan yang sedang berkembang, jadi dia mendesentralisasikan pengambilan keputusan untuk memberdayakan orang agar melakukan yang terbaik untuk unit mereka sendiri. Dia merasa bahwa ini memungkinkan tim untuk bergerak lebih cepat dan untuk berpikir dan bertindak lebih kreatif. “Pandangan saya adalah fokus ke luar—pada persaingan dan pelanggan,” katanya. “Jangan terhambat atau melambat karena kekhawatiran tentang apakah Anda berperilaku kolaboratif dengan orang-orang yang tidak perlu Anda ajak berkolaborasi untuk hasil Anda.”

Saat praktik baru diterapkan, karyawan Novartis menjadi lebih berorientasi pada pelanggan dan pada saat yang bersamaan. “Pertama Anda harus memberikan kepada pelanggan Anda apa yang mereka harapkan [obat dan vaksin yang lebih baik],” kata Vasella, “dan kemudian Anda dapat meminta pengembalian untuk apa yang Anda berikan.” Dengan setiap perubahan organisasi yang dia buat, dia menyadari bahwa budaya perusahaan mulai sesuai dengan visi yang dia uraikan dalam pertemuan awalnya dengan eksekutif senior.

Share this post