Manfaat Tersembunyi dari Menjaga Keutuhan Tim

Beberapa tahun yang lalu salah satu dari kami bertemu dengan seorang ahli bedah ortopedi dengan reputasi sebagai Henry Ford pengganti lutut. Kebanyakan ahli bedah membutuhkan waktu satu hingga dua jam untuk mengganti lutut, tetapi dokter ini secara rutin menyelesaikan prosedur dalam 20 menit. Dalam setahun, ia melakukan lebih dari 550 penggantian lutut—2,5 kali lebih banyak dari ahli bedah paling produktif kedua di rumah sakitnya—dan memiliki hasil yang lebih baik dan komplikasi yang lebih sedikit daripada banyak rekannya. Selama 30 tahun karirnya, ia telah menerapkan puluhan teknik untuk meningkatkan efisiensinya. Misalnya, ia hanya menggunakan satu merek lutut palsu, dan ia memilih epidural daripada anestesi umum. Tetapi faktor lain berkontribusi pada kecepatannya: Meskipun sebagian besar ahli bedah bekerja dengan perawat dan ahli anestesi yang selalu berubah, ia telah mengatur untuk memiliki dua tim khusus, satu di masing-masing dari dua ruang operasi yang bersebelahan; mereka termasuk perawat yang telah bekerja bersamanya selama 18 tahun. Dia mengatakan bahwa beberapa metode yang telah dia rintis akan praktis jika bukan karena keakraban yang mudah bekerja dengan orang yang sama setiap hari.

Manajer memahami secara intuitif bahwa keakraban tim—jumlah pengalaman yang dimiliki individu dalam bekerja satu sama lain—dapat memengaruhi kinerja kelompok. Tetapi selama tujuh tahun terakhir kami telah memeriksa tim di perusahaan, perawatan kesehatan, militer, dan pengaturan konsultasi untuk memahami keakraban tim dan mengukur manfaatnya, dan kami telah menemukan bahwa itu adalah fenomena yang jauh lebih mendalam daripada yang diyakini sebagian besar manajer. Mereka bisa dan harus memanfaatkannya ke tingkat yang jauh lebih besar, terutama di era ketika tim terus-menerus terbentuk, bubar, dan berkumpul kembali.

Untuk melakukannya mereka perlu mengatasi beberapa hambatan. Beberapa organisasi memiliki sistem terintegrasi yang melacak seberapa sering karyawan telah bekerja sama. Banyak manajer terlalu percaya pada mengacak daftar nama untuk mencegah kemandekan dan memastikan pemikiran yang segar. Dan kenyataan seperti tekanan biaya, kebutuhan perkembangan, keterbatasan perjalanan, dan politik kantor sering membuat keakraban sulit dicapai. Tetapi organisasi akan diuntungkan jika para pemimpin belajar untuk mengatasi hambatan tersebut.

Manfaatkan Kurva Pembelajaran

Kami bukan yang pertama menyelidiki pentingnya keakraban tim. Penelitian sebelumnya oleh akademisi seperti profesor psikologi Harvard Richard Hackman, yang mempelajari kinerja awak pesawat, telah menetapkan bahwa tim, seperti individu, mengalami kurva belajar. Mereka umumnya melakukan lebih baik sebagai anggota mereka menjadi akrab satu sama lain. Peneliti lain telah melihat bagaimana kinerja tim bola basket pro bervariasi sesuai dengan berapa lama pemain telah bersama. (Lihat bilah samping "Bahaya Asing.") Dalam pekerjaan kami, kami telah mencoba untuk lebih memahami sejauh mana kinerja meningkat dengan keakraban tim, terutama di lingkungan berbasis proyek di mana apa yang disebut tim yang berubah-ubah sering terbentuk dan terbentuk kembali.

Dalam sebuah penelitian yang dilakukan dengan profesor Universitas Oxford David Upton di perusahaan layanan perangkat lunak Wipro yang berbasis di Bangalore, kami memeriksa 1.004 proyek pengembangan yang melibatkan 11.376 karyawan, menggunakan catatan personel terperinci untuk menentukan karyawan mana yang pernah bekerja sama sebelumnya dan sejauh mana. Kemudian kami melihat seberapa baik kinerja tim, menggunakan kriteria seperti jumlah cacat pada perangkat lunak yang diproduksi setiap tim dan kepatuhan kelompok terhadap tenggat waktu dan anggaran. Daripada menganggap keakraban tim sebagai proposisi semua-atau-tidak sama sekali, kami membangun ukuran berkelanjutan, menghitung berapa kali anggota tim telah bekerja satu sama lain selama tiga tahun sebelumnya dan menskalakan hasilnya sesuai dengan jumlah orang di tim . Kami menemukan bahwa ketika keakraban meningkat 50%, cacat menurun 19%, dan penyimpangan dari anggaran menurun 30%. Kami juga menemukan bahwa keakraban adalah prediktor kinerja yang lebih baik daripada pengalaman individu anggota tim atau manajer proyek.

Di sebuah perusahaan layanan perangkat lunak, peningkatan 50% dalam keakraban tim diikuti oleh penurunan 19% dalam cacat dan penurunan 30% dalam penyimpangan dari anggaran. Pada tim audit dan konsultasi, keakraban yang tinggi menghasilkan peningkatan kinerja 10%, seperti yang dinilai oleh klien.

Dalam studi kedua di Wipro, kami melihat bagaimana tim mengatasi tantangan pengalaman yang beragam di antara anggota mereka dan menemukan bahwa meskipun keragaman tersebut umumnya dikaitkan dengan kinerja yang lebih rendah, tim dengan tingkat keakraban yang tinggi dapat menggunakannya untuk meningkatkan. Studi ketiga yang dilakukan salah satu dari kami dengan tim audit dan konsultasi (bekerja sama dengan Heidi Gardner dan Francesca Gino, keduanya dari Harvard Business School) menemukan peningkatan 10% dalam kinerja, seperti yang dinilai oleh klien, ketika tim memiliki anggota dengan tingkat pengetahuan yang tinggi. keakraban.

Mengapa keakraban tim memiliki efek yang sangat besar? Penelitian kami menunjukkan bahwa lima faktor yang paling bertanggung jawab.

Mengkoordinasikan kegiatan.

Tim yang terdiri dari beragam spesialis terkenal karena ketidakmampuan mereka untuk menyelesaikan sesuatu. Terlepas dari rencana terbaik dari para manajer yang membentuk tim seperti itu, perbedaan di antara anggota sering menyebabkan komunikasi yang buruk, konflik, dan kebingungan. Anggota baru satu sama lain tidak mengerti kapan dan bagaimana berkomunikasi. Beberapa kelompok tidak pernah menguasai ini; dan bahkan dalam kelompok yang melakukannya, prosesnya membutuhkan waktu, memperlambat kemajuan menuju tujuan tim. Keakraban dapat membantu kelompok mengatasi hambatan ini: Setelah sebuah tim belajar kapan dan bagaimana berkomunikasi dalam satu proyek, itu dapat membawa keterampilan tersebut ke proyek berikutnya.

Belajar di mana pengetahuan berada.

Penelitian menunjukkan bahwa banyak tim berjuang untuk memanfaatkan pengetahuan yang dibawa masing-masing individu ke tugas, karena anggota mereka tidak tahu siapa yang memiliki informasi apa. Menggali pengetahuan ini bisa memakan waktu dan usaha; semakin sering individu yang sama bekerja sama, semakin baik organisasi mengamortisasi investasi ini.

Menanggapi perubahan.

Tim semakin diminta untuk berporos di tengah proyek karena tekanan persaingan atau perubahan preferensi pelanggan. Ini menciptakan stres dan membutuhkan fleksibilitas. Keakraban tim menyediakan platform umum dari mana kelompok dapat bekerja untuk memenuhi tuntutan baru tersebut.

Mengintegrasikan pengetahuan untuk berinovasi.

Solusi inovatif biasanya datang dari kombinasi baru dari pengetahuan yang ada. Agar hal ini terjadi dalam sebuah tim, anggota tidak hanya harus memberikan bagian-bagian tertentu dari pengetahuan satu sama lain tetapi juga mengintegrasikan bagian-bagian informasi yang terisolasi itu. Karena keakraban membantu anggota tim berbagi informasi dan berkomunikasi secara efektif, hal itu membuat mereka lebih mungkin untuk mengintegrasikan pengetahuan dan menghasilkan solusi yang koheren dan inovatif.

Menangkap nilai.

Organisasi membangun keunggulan kompetitif ketika mereka menciptakan kemampuan yang tidak dapat ditiru oleh pesaing mereka. Tim yang familier adalah sumber utama dari keuntungan tersebut, karena pesaing tidak dapat meniru kemampuan seluruh tim dengan mempekerjakan seorang anggota individu. Kinerja setiap anggota tim bergantung pada yang lain.

Buat Tim yang Lebih Baik

Salah satu manfaat menggunakan keakraban tim sebagai alat adalah implementasinya relatif mudah. Langkah pertama adalah untuk mendapatkan kesadaran. Manajer harus mengingat keuntungan dari memungkinkan individu untuk sering bekerja sama dan membuat tugas tim yang sesuai. Jika ini terdengar seperti faktor pembatas, ingatlah bahwa tim yang akrab tidak selalu berarti tim yang berdedikasi—tim yang anggotanya jarang berubah, seperti tim yang dimiliki ahli bedah lutut superproduktif. Sebuah tim dengan beberapa tingkat keakraban lebih baik daripada tim tanpa. Sedikit bisa sangat jauh.

Kami percaya bahwa banyak organisasi harus melampaui langkah pertama ini dan secara sistematis mengukur dan melaporkan pengalaman sebelumnya yang dimiliki individu dalam bekerja satu sama lain. Organisasi telah menggunakan sistem TI yang canggih untuk merekam riwayat kerja dan kinerja karyawan; dalam banyak kasus, melacak keakraban berarti hanya menambahkan informasi ke sistem yang ada. Perusahaan konsultan terkemuka, misalnya, melacak industri, pelanggan, dan jenis proyek apa yang telah dikerjakan oleh setiap konsultan. Mereka harus menambahkan keakraban—berapa kali kombinasi pekerja tertentu pernah mengerjakan proyek bersama-sama—pada dimensi pengalaman yang mereka pantau.

Langkah terakhir adalah mulai secara formal mengelola metrik keakraban tim. Ini tidak berarti bahwa anggota tim yang paling akrab harus selalu ditugaskan untuk bekerja sama. Ini berarti menyadari bahwa karena tim yang akrab berkinerja lebih baik dalam jangka panjang, adalah kepentingan organisasi untuk menumbuhkan keakraban. (Bagi banyak manajer, itu juga berarti belajar mengatasi keinginan naluriah untuk mengguncang segalanya.) Kesadaran itu mungkin membuat seorang manajer menempatkan dua pekerja yang kurang akrab dalam tim yang sama—pengalaman yang mereka peroleh satu sama lain akan terbayar dalam proyek-proyek masa depan. . Ini mungkin berarti menerima biaya perjalanan termasuk karyawan yang berjauhan. Ini mungkin berarti mempertimbangkan manfaat dari keakraban tim saat memutuskan apakah akan mencoba mempertahankan seorang pekerja yang sedang mempertimbangkan tawaran pekerjaan dari luar. Ini mungkin juga berarti memberikan kebebasan luas kepada eksekutif baru untuk mempekerjakan mantan rekan kerja untuk bergabung dengannya dalam sebuah proyek penting.

Banyak pertanyaan tentang keakraban tim tetap ada. Misalnya, sebagian besar penelitian yang ada berfokus pada tim yang terlibat dalam tugas yang cukup rutin (walaupun canggih), seperti operasi, audit, dan mengemudikan pesawat. Keakraban tim mungkin tidak mendorong kinerja dalam pekerjaan yang lebih inovatif—seperti yang dilakukan oleh karyawan kreatif di biro iklan atau oleh grup R&D di perusahaan produk konsumen. Memang, meskipun penelitian telah menunjukkan bahwa keakraban dapat menciptakan kepercayaan yang dianggap penting untuk kegiatan seperti brainstorming, mungkin manfaat ini dikalahkan oleh perspektif baru yang berasal dari menambahkan suara baru ke tugas kreatif. Kami juga tidak tahu banyak tentang bagaimana pengembalian dari keakraban tim dapat berubah seiring waktu: Penelitian yang ada menunjukkan bahwa dalam beberapa konteks, orang yang bekerja bersama terlalu lama menjadi basi dan kinerja mereka menurun.

Apa yang kami ketahui adalah bahwa dalam banyak kasus, orang-orang yang telah berkolaborasi sebelumnya akan bekerja bersama lebih baik daripada orang yang tidak—dan bahwa sebagian besar organisasi dapat melakukan pekerjaan yang jauh lebih baik dalam mengeksploitasi wawasan yang sederhana namun kuat ini.

Share this post